计华晨在上海方面的公司。猜测归猜测，但苏强——一位追随了仰融10多年的左膀右臂，还是间接证实了老师的下落。在最近接受的一次采访中，苏强说，我很尊重仰总，我们这帮年轻人都是仰总带出来的……但我们是职业经理人。话语中替恩师惋惜、与恩师告别的意思已经一目了然。以苏强与仰融几乎一样的沉稳性格，这句话其实已经证实，仰融出事了。这批在混沌时代追随仰融并逐渐完成了原始积累的后生们已经意识到，他们必须挥别过去，在一个新的时代成就他们更加名正言顺的宏图伟业。毕竟，他们还年轻，有着同时代人根本无法企及的金融及管理历练，有比恩师更加可为的事业前景。然而，混沌时代真的结束了吗？苏强们的职业经理人之梦真的可以就此开始了吗？游戏规则真的已经天翻地覆了吗？恐怕到目前为止，这依然只能是苏强们的一种个人愿望。作为华晨神秘内幕的见证者，苏强们肯定已经忐忑地意识到，历史并不能轻松割断。这大概也是苏强们——一批青春岁月即遭逢混沌时代的青年们，无法摆脱的特殊困扰。混沌造就了这批年轻人，恰如造就了他们的仰总，但混沌会毁掉他们吗？

　　 那么，仰融与华晨究竟有什么样的不为人知更不愿为人知的历史呢？

　　 就我们现在所能知悉的公开材料，仰融的华晨帝国发端于两个公司，一是1990年注册于百慕大的“华晨控股有限公司”（Brilliance Holdings Ltd.）。仰融以董事长身份代表国家国有资产管理局持有100％的股份。第二家则是1991年2月注册于香港的华博财务公司（Broadsino Finance Co.Ltd.），出资人为仰融及郑金海。仰融占有股权70％。以这两家公司开始，仰融开始了气势恢宏的金融跋涉。现在熟悉资本运作的人们大多已经知道，在百慕大成立公司意味着资本运作的第一步。但在1990年，即便是中国金融专业人士对这类操作也相当陌生的时期，仰融就有了这种不同寻常的眼光。这个事实足以说明仰融是中国资本市场最早的觉醒者。而仰融在其后一系列稳健而成功的操作更进一步证明，仰融不只是一个敏锐的先行者，而且还是一个老练的金融资本家。实际上，在仰融之后的黄鸿年所缔造的“中策模式”，虽然更为轰动和知名，但远远没有仰融成功。而90年代中后期在中国资本市场所诞生的所谓庄家，与仰融相比，更是等而下之。从专业的角度讲，仰融的确是一个不可多得的金融资本家。不过，这种天赋，并不是华晨成功的唯一因素，更不能保证仰融能够继续做他的金融家。决定仰融命运的还有仰融不能回避的“出身”。

　　在企业发展过程中，都会基于内部原因或外部原因产生显性或隐性的公关危机，可大可小，一般性危机可导致品牌形象受损短期销量下降，重大危机可导致企业长久陷入颓势并一蹶不振。 研究表明，危机事件中通常潜伏着负面信息，但也蕴涵一些机遇。通常情况下，在危机处置中，涉事主体以化危为机、修复形象为上，以平息舆论、化危为安为中，以触发次生舆情、甚至推动事件进一步发酵为下。涉事主体只要处理得当，负面舆情就存在被逆转的可能。 危机公关大致处理流程： 1：舆情收集，厘清线索（搞明白为什么起火） 2：根据真实信息制定策略及执行方案（想明白怎么救火） 3：分工协作地多方执行（紧急操作执行救火任务） 4：关注后续舆情长期洗白（火灾现场的善后工作） 看似简单的的危机公关处理，但是真正执行起来还是挺麻烦的。现在具体到各个步骤。 一：舆情收集，厘清线索 当危机的讯号传来，公关部基本上就开始迅速开展协同工作了，有的会去查清危机来源，有的负责媒体方的报道，看看主流和头部媒体的报道量和转载情况，有的会去看各个社交媒体对于事件的评价和搜索量，有的会打开舆情检索后台去查找关键词和相关词，去看下整个事件的舆情走向。 然后就是沟通工作，特别是公关危机如果来自于内部，比如系自家产品质量，那么就该赶紧沟通相关负责人，还需要进行信息判断，因为对方可能怕担责而隐瞒信息，所以在沟通时一定要想方设法套出真话，保证内部信息的真实可靠。 最后根据舆情报告和其他真实信息，才能进行第二步。 二、根据真实信息制定策略及执行方案 此时需要对危机进行一个危机评级，根据严重程度和类型，去制定应对策略。 情况属性型：如果确定危机来源消息属实，那最好的、也是最稳妥的方式就是真诚致歉，并迅速拿出补救措施，比如赔偿、比如产品召回等应对措施。及时、诚恳、歉意、示软、改正是这种类型危机公关中的五个关键词，第一时间坚定表明自身的立场，勇于担责，真诚的向大众认错，并坚定的拿出纠错方案。一家敢于认错并更正的企业还是能获得大众的原谅，至少大众在面对诚恳的企业时一般不会揪着不放，好感度确实会流失，但口碑也会在时间段过后逐渐归来。 要知道，面对负面危机，大众最讨厌的是什么，就是面对错误死不认账，也不改正，还混淆是非糊弄大众，比如视觉中国，犯错已经实锤的情况下，还发布虚假声明，以为群众的眼睛不够雪亮，最后认错还不诚恳，好感度就是这么败光的。 除了诚恳致歉之外，还有一种处理策略，是属于负面危机达到了一定量级之后，就算致歉大众还是会持续怒怼，那么有些公关公司会建议焦点转移，通过营造其他的事件，去转移大众视线的注意力，从而避免口碑的持续下滑，也让事件的热度迅速下降。当然，这一种，也具备极高的操作难度。 与事实不符型：这种事实不符可能是由于媒体或者大众产生了认知错误，或者对实际情况加以夸大，说白了，都属于误解，那么这种反而是相对好处理的。多渠道、多平台的发出辟谣声明即可，以精炼简短的语言进行解释和澄清（太冗长大众可能会略过不爱看），保持一定的覆盖量，并邀请关系好的媒体进行转载辟谣，基本上都能让危机迅速平息。 恶意谣言型：谣言不可怕，最怕的是带有恶意的谣言，这时候你就需要去甄别恶意的来源，去搞清楚为什么要黑你，找到这个深层原因，再去辟谣，才是明智的。这个恶意可能来自有利益冲突的同行，可能来自反感自身品牌的大众，那么搞清楚出谣言行径后，再去判断要不要对造谣方进行处理，要不要搜集证据再发出声明，呈上一纸律师函，但真到了这个地步，事情又会变得更加复杂，因为涉及到公关战了，危机公关的层面又会过渡到两家企业的公关战的准备之中，这是一个更加需要筹备和策略的过程。 公关最忌讳的一点就是站在大众的对立面，比如联想，花式怼网友，后果大家也都看到了。这是公关从来不会去做的事情，去理解大众愤怒、失望、心痛、不安等情绪落点，才能拿出对应的平息方法，这是危机公共最基本的逻辑。不要与大众互怼，以守为攻，就算是大众误解了，就算自身品牌没有做错，那也要克制情绪，去真诚表达，在公关面前，个人情绪是需要无条件放弃的。 三、分工协作地多方执行 方案出来了，也不一定能马上落地执行，因为这涉及到领导或甲方是否认同。这时候，就需要公关部门去尽快、尽可能的说服甲方和领导去认同这种公关思维，去相信自己的专业判断。 在获取上层的信任后，就是公关的实操阶段了，发动公关部门甚至整个公司的资源和关系都是有必要的。现如今，大企业出现负面事件后，都是在各个平台进行联系相关媒体甚至KOL，比如发表声明、要求撤稿、更改稿件、要求道歉、联系平台法务举报消息来源、撤热搜、SEO优化，或者希望对方暂停在微博上讨论此事等，你能想到的操作基本上公关都会去做，只要有效果。 这是危机公关处理中期，公关所需要做的就是尽量缩小负面影响，停止负面消息的传播，净化负面舆论，建立良好的沟通机制，获取大众的理解或原谅，以及转移大众的讨论焦点。 四、关注后续舆情长期洗白 众所周知的腾讯的抄袭与阿里巴巴的山寨假货，这两家公司花了很大力气去洗白的。对于其他的公关危机来说也是，造谣一张嘴，辟谣跑断腿，危机后的善后处理往往是一个长期过程，对于后续舆情的关注和处理也是需要持续跟进的，从而去维护品牌长期形象。同时，也要建立负面危机的预警机制，毕竟我们还是希望将危机扼杀在摇篮里。 一手互动小编认为，公关不是负责救火的英雄，平时没花力气进行品牌公关的建设，一出事了就找公关公司。通常还是三无公司：无市场名气、无优质产品、无品牌积累，让你去救火还不给你提供各种信息和资源援助，想要危机公关转危为安无疑是难上加难。