“以人为本”指导下的操作方法

在“以人为本”的写作过程中，还必须做到以下几点，才能使文章有血有肉，引人入胜。

一是故事做在方法上。可以做这样的假设，与普通读者相比，财经媒体读者潜藏着很强

的利益需求。如果这个判断是对的，财经媒体应该前面告诉他机会，后面告诉他方法。实际

上，每一个公司故事的背后，每一个公司购并、公司变动事件的背后，都有很多很多决策方

法。这些东西是最重要的。面对激烈竞争，读者与编者同样想知道，别人面对同样情况时怎

样决策？面对几个需要考虑的因素，别人决策时如何取舍？为什么取其三而舍其二，依据是

什么？做出这样的选择，怎么去衡量利弊及影响？一个决策形成以后，怎样去实施？在实施

的每一个阶段如何去操作？在实施中碰到新的问题的时候，如何做新的选择？有什么样的

信息来源？有了信息来源以后如何选择？这一系列问题财经媒体都要回答。

财经媒体一定要讲方法，并且不是泛泛地讲一般的方法，而是要描述被报道对象一步步

如何操作。人们为什么愿意知道惠普和康柏公司合并谈判的过程？为什么想知道一位女性

CEO怎么敢做出这么重要的决策？合并那么庞大的两个公司以后，她将如何使两个公司的

文化相融合？许多相同的业务如何合并？在今后的决策中，如何去处理不同部分的业务、品

牌、和市场？谁能写出这样的公司故事，一定能吸引住读者。

这有点像MBA的教学案例，MBA教育就是教学生如何处理公司经营决策中碰到的诸

多变量，从事实的分析中教给学生处理方法。经济生活中的人们、传媒的经营者和公司的决

策者，每天都碰到很多具体的问题。在碰到具体问题的时候如何处理，总是个需要考虑的问

题。财经媒体需要讲方法而不是讲概念。平面去报道公司故事，即使这样的报道很好看，也

没有多少用。

财经媒体要特别善于处理人的故事。成功者总是从处理好一件件事情走向成功的。一

件件具体的事做好了，丑小鸭就变成了天鹅。回头看看，刘永好为什么凭1000元走向了成

功？关键不是他有了1000元资本，也不是他很努力；读者希望了解的关键是，在一个什么样

特殊的时间，面对一个什么样的情况，他做出了一个什么样的选择，他为什么要做这样的选

择。民营企业向现代企业蜕变过程中，经常碰到“自伤”的问题，即创业者因为利益分割使自

已衰败下来。为什么刘永好兄弟分解成四个公司以后，大部分发展得挺好，甚至有的发展速

度更快了？其中的秘诀到底是什么？许多报道并没有把刘永好四兄弟成功的真正原因说出

来，只讲到他们分家的过程，分家以后如何操作没有多讲。可以猜测，刘氏四兄弟之间或许

有非常特殊的战略同盟；也许他们之间还有资金链条，并不是每个公司单独在操作；也许这

四个公司产权分离，但还是同体的，和其他私营企业的情况不一样，但又不是通过现代企业

制度相关联的。如果有这样的战略同盟，媒介又能把背后的新闻挖出来，又能把其中的意义

说出来，能启迪很多家族企业。这样的报道也许就有资格进入名校的MBA案例库。

二是人物做在决断上。财经媒体的人物报道，一定要从专业角度展示他的成长过程、转

变过程、决断过程。财经媒体人物报道和普通媒体有什么不同？娱乐性媒体的报道可以有

八卦新闻，因为人们读它的时候，心理状态就是随便看看，就是消遣。但人们在看财经媒体

的时候，显然不是为了消遣，不是为了了解一些可信度不高的新闻。一般媒体报道人物的时

候，可以讲他的婚恋史、家庭琐闻。财经媒体报道人物时当然也可以讲这些，但更核心的是

要讲他作为一个专业人士，作为一个经营、决策者和别人有什么不同，他做的决断有什么不

同，特别是在危机时刻、碰撞时刻，戏剧性可能就出来了，价值也就出来了。

一个有说服力的例子是PPA事件。PPA事件出来以后，很多药厂没有什么反应，虽然

他们类似疗效的药中不含PPA，却没有乘机大做广告。中美史克公司在相关新闻报道后的

第三天开了一个新闻发布会，主要是提供两个信息。第一个信息是中美史克给中国国家药

监局关于PPA研究成果的报告。这个信息的潜台词表明：“康泰克”不是被动地被封杀的，

生产厂家是关注消费者、遵纪守法的，是反应很快的。第二个信息是，中美史克已经把含

PPA的“康泰克”封存，等待国家药监局的进一步处理决定。国家药监局的初步决定只是说

暂停销售。同时，中美史克还专门聘请了一家公关公司，专门负责处理相关事务，进行危机

公关。这样的故事做成财经媒体的“公司故事”是会受欢迎的，当然也很有意思。但是，是否

还有读者关心的东西没被报道出来？可能人们更关心中美史克总裁杨伟强怎么做出这样的

决策，如何在很短时间内做出这些反应的。这种对决策过程的描述是很有吸引力的。

许多经济人物是很引人关注的，人们会对其人生际遇变化背后的东西深感兴趣。比如

说长虹的老总倪润峰被评为“CCTV2001年度十大经济人物”之一。而财经媒体再做的报

道，已经不是倪润峰当初怎么把长虹做大，而是他怎么从自己培养的接班人背后站出来，重

新出山。是出于什么考虑让他愿意重新出山，力挽狂澜呢？是看到年轻的接班人还不能带

领企业走好，还是认为此刻自己对市场的判断比别人更准确，一定要自己来做呢？当然，不

一定要判断倪润峰的功过得失，只要把倪润峰决断过程报道出来，就会吸引很多读者。下面

是一篇关注经济人物的经济新闻：

寻访当年“一把手”

雷祖兵 李栋

冯长楚一心“断后”

1997年底，中国造纸业“老字号”汉阳造纸厂，与后起之秀山东晨鸣合资，晨鸣控

股，原汉纸厂长冯长楚任副萤事长。

9日上午，记者找到冯长楚。他正和一位老工人谈事儿。对方想解决儿子就业

问题。

合资后，汉纸兵分两“营”：精锐人马和优良资产进入新企业，留下的数千职工还得

吃饭和还债。眼下，这一块“保稳定”的工作由冯长楚负责。

这工作是他自己讨来的。

“嗯，合资谈判，汉纸占有49％的股份，确有干部要我争个总经理当当，给汉纸争

地位。”

“我主动提出断后，让新企业轻装上阵。”

“合资后，总经理陈洪国请我参加办公会”，“一星期后，我退了出来。怕白己的老经

验，影响新人新运作。”

“你们看，人家干得多好、两年获利2个亿。”

冯长楚说，他不是只守不攻：7个二级留守单位，学晨鸣，闯市场，两年下来，偿还债

务7000多万。

文成海乐当“副手”

1997年，浙江苏泊尔，一家个体股份制企业，兼并长江压力锅厂。当时，长江厂尚

在盈利。厂长文成海现任武汉苏泊尔公司副总经理。

13日，记者来到原长江压力锅厂。进入厂房，一派红火景象，机器轰响，工人紧张

忙碌。

见到文成海，他正在办公室听总经理讲什么。

有客人来了，没见秘书上前服务，文成海乐呵呵找杯子，沏茶，掏烟。

“分管什么？哦哦，不分管什么”，他说他现在是助手，总经理安排什么，就做什么，

主要做一些协调工作。

话题切入当初的决策，文成海用数据说话：这两年，企业利税成倍增长，职工年收入

提高2000多块，他本人收入也看涨了。

“再说当年长江厂盈利，不等于没有危机，如果不是兼并，做大了市场，实现了产品

换代，长江厂最终难逃亏损。”

文成海透露：按总公司设想，要在全国建立外贸和内贸两大基地。武汉投资建成内

贸基地。至于如何动作，他笑笑回避了，“我只能说一个“副手”能说的话。”

张学明安徽“打工”

武汉第三制药厂曾排在全省医药系统前6名。1995年7月，由深圳宝安集团控股

经营。原厂长张学明一度出任马应龙公司总经理。

记者来到“马应龙”，找张学明。办公室负责人说，张学明早调到安徽，在宝安集团

一家分公司出任副董事长。他还兼任马应龙副董事长，这里留着一间办公室。

记者调查了一下合资后企业情况，得知职工年收入翻了一番。

14日，记者拔通张学明安徽办公室电话，话机传来他爽朗的笑声：“我今年56岁，身

份是“高级职员”，给老板打工。”

张学明在三制药厂工作15年，当了11年厂长。合资后，他先当了3年总经理，接

着到安徽。“企业领导，有上有下，这很正常”，他说早有心理准备，“搞合资不是为自己

谋一个好位置”。

张学明家在武汉，一二个月回家一次。集团在安徽的业务拓展，他负有重要责任，

是有硬性指标的，他说他得全力以赴。

李俭明做大“凤尾”

“荷花”洗衣机曾是武汉人的骄傲。1998年，“荷花”无偿出让51％的股权给“小天

鹅”，邀其控股经营。原“荷花“厂长李俭明现任武汉“小天鹅”总经理。

一连两天没约到李俭明，他要和日资代表谈设备引进。14日下午见了面。

“以前这里很“土””，李俭明满面春风，请记者参观办公室-20多台微机进行管

理跟踪。

“我的权力？当然没以前大，”他说在“荷花”，董事长、总经理他一肩挑，“现在发工

资子、发奖金要报总部，资金使用突破一定数额，要经董事会批准”。

有句俗话他反过来说：“宁当凤尾，不当鸡头。”李俭明细细说明“当凤尾”的好处：

合资后，利税突破2000万元，人均年工资破万元，从特困企业跃进武汉市50家重

点企业之列。关键是，市场营销，这最难做的一块交给了“小天鹅”，“人家到底有本

事”。